有院长给我发来微信，说他医院经营三年一直不盈利，缺患者缺资金，现在连房租都交不起了，却又转让困难怎么办？我们通过一个具体的案例分析来看，我们是怎么样帮助医院来扭亏为盈，迅速穿越盈亏这种生死线的。

首先这家医院的问题表现有：这是一家县城医院，县城有40万人口，医院开了四年，是由门诊做到医院，医院的建筑面积有4000平米，床位60到70张，员工50人，房租一年需要30万。

第二个：2018年以来患者量持续下降，员工流动性大，招人很困难，来了的人成本太高，养不起。

第三个：问我有没有特色科室可以引，也不知道自己医院是要突出妇科还是产科，还或者说是否需要聚焦在某一个优势科室或者聚焦在单病种。

首先我对医院做了一个一天的诊断，在县域经济找到他的独家优势和绝对优势。首先这是一个诊所出身的全科医生做的医院，我就认为在县域中不需要聚焦单病种，需要的是全科服务。因为在县城里服务的都是基层普通老百姓大多数都是农村的，所以更多的是需要全科医生而不是专科医生。根据我们的数据和经验：找专科不会在县城里找，除非肛肠、牙科这样的。

在诊断医院后还访谈了20个患者，问他为什么会选择这家医院？实际上访谈患者在诊断中特别关键，这样就能在当中找到哪一个科室适合这家医院重点发展，哪些科室是不适合的。除了访谈了20个患者之外，还访谈了5到8个领导人，和各个科室的核心骨干。

通过访谈，我们决定给这家医院导入盈利模式，就是在2018年民营医院医保控费单，病种限价，种种不利的因素下，怎么让医院赚到更多钱。我们具体采取了以下的几个措施：

除了访谈之外，我们还安排财务专家，对接医院财务，做财务的诊断。首先进行财务取样，从现在往后推半年的，最好是一年的数据，拿出财务数据做到一件事情成本核算的科室。

通过数据找出负债的科室，负债的个人，做了这个措施以后财务数据显示：大内科患者满意度高，患者为什么到医院来看？是因为多年以前就已经找这家院长看病了。所以我们将大内科定位成医院赚钱的一个科室。将大内科分解成两个科室，因为它科室里有两个主任，让两个主任带着两个团队进行比赛，激发团队的状态。

那不盈利的科室和个人怎么办？直接关停和开除。将50人先降到30人，直接去除20人。院长一听就急了，说是让我来解决问题的而不是让我来赶人走的，而且人本来就不好招。我拿财务数据说话：因为这些科室不盈利，原本在一两年前就该除去，并且我斩钉截铁说：只要这样做当月马上就盈利。如果医院现在还不盈利那能活过今年吗？还能有未来吗？三言两语我就把这院长说服了。凡是不赚钱不盈利的科室全部关停。

最核心的是关停以后的第四个措施——赋能。留下的30人会怎样？会珍惜现在的工作机会，毕竟留下来的都是经过数据考核过的，那在这个基础上提出明确的要求：首先是可以主动离职，但如果要留下来就要按新的模式运行并且工资涨30%，这种情况下这30个核心骨干肯定是不会离职的，然后按新的模式运营，我们给医院导入盈利模式、人才模式和三会的运营模式。

提具体的要求就是：一天三会，早上有晨会15分钟；中午有学习会；晚上开总结会。每周各科室包括一级科室，必须分析增长原因，我们叫做增长分析会。各科室拿到自己财务数据分析没有增长的原因，一周分享一次，这样才有时间来进行改进。

在一周内要找到原因，写出改进的方法。每个月要两天的考核会议，会议就放在下午或晚上，晚上基本到两点，下午可能在四五点钟，在患者少了以后开始。每个月两天的会议，其中一天的总结就是：科室主任带着全科的医护，再把财务数据打上去，每个人进行财务数据汇报，汇报完以后写总结写改进。

第二天就进行赋能的培训就是赋予能力的培训。光设定目标，但是考核不合格怎么办？那就得培训，没有培训就无法实现我们的目标。再建立三个月一淘汰的机制，三个月考核不合格的就淘汰出去，三个月中如果每个月都是落后的前三名，出现这种现象一定淘汰。

留下的人刚才说工资涨30%，怎么涨？涨的这30%必须进入考核。比如早中晚会参加给多少钱，如果参加以后写报告写分析拿到多少钱，参加月度的总结加培训给多少钱。

三个月接受淘汰机制，就把开除的这20个人的工资拿出30%来给到这些人，这是按照新的模式逐步逐项的要求，然后考核完以后发增长工资。这就是我们说了每一份增长的工资必须要落到实处，为什么给他涨了工资，必须对应着要求，没有要求，那钱白花。

总结归纳这家医院我们植入这种盈利模式的时候，采取了五个行动计划
第一个要财务核算成本的科室，明确负债科室负债员工。
第二个就是降低成本，提升患者量，直接砍掉20个人，砍掉负债科室，降低成本，留下的都是资产科室，资产员工有赚钱的。
第三个赋能要强化培训，早中晚一日三参的训练，周的分析会，月度考核会，三个月一淘汰。
第四个考核上叫日总结日清日结，周增长分析，月考核，季度淘汰。
第五个具体措施叫常年的顾问，跟我们签了一个长期的顾问，人人需要一个专业的顾问。

通过以上的措施进行改善之后，这家医院都取得了哪些成果呢？
最核心的一个是：剔除负债员工，负债科室，调动了留下来的人的积极性。

第二个通过团队的赋能与盈利模式的导入，进行规范管理，激发大家的潜能。我们都知道对于一个人最大的驱动是恐惧，怎么让员工感受到恐惧？三个月就淘汰。虽然在县里招人很难，但是依然要砍掉，就是赋予员工较负面的激励恐惧。其次是赋予希望，看到有些人在培训赋予能力以后，赚到钱了，就会也想要赚钱，也叫做成就感的喂养。
第三个成果就是当月扭亏为盈。

那取得整个成果的三个核心关键是什么？在这首先要解释一下为什么30天就能扭亏为盈？
这家医院扭亏为盈的三个基础条件：第一个叫诊所出生的全科医生是一步一步的发展到一级综合医院，这是一个基础。
第二个也很关键，房租始终太贵，那在当地的规模和地域上恐怕是赚不了钱。所以借着数字表明：房租不要超过营业额的5%。

第三：县域经济不需要聚焦单病种，就聚焦了大内科也就是心脑血管，提供的是这种全科的服务。这是我们说这家医院他当月能扭亏为盈的三个基础条件。

总结归纳：我们作为医院可借鉴的三点是什么？

第一条如果你也是县域医院，不需要聚焦单病种做专科，而要做一个一级综合医院，这样一定有竞争力，现在国家的政策较强，农合医保的政策向基层倾斜，所以无需做专科和聚焦单病种。需要的是全科医生，在县里除了肛肠和牙科之外，看专科的很少。这是要注意点，也是可借鉴一点。

第二个财务管理上合算的，核实到到个人进行基本的财务管理，就可以实现盈利。

第三个要砍掉负债科室，赋能与模式的导入也是很关键。不需要的人去除之后，要马上进行培训赋予他能力，光去除不需要的人没有新的方法和新的模式也不行。

以上就是院长微课堂为你讲述穿越盈亏生死线的问题现状，采取措施取得的成果，可借鉴的三点的全部内容。希望对你的经营医院有所帮助，假如你感觉有价值，立刻分享给院长朋友，微学习，日改进，来患者，赢未来。