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[医院培训]民营医院怎么样解决持续亏损

更新时间:2019-06-10

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在2018年有30%的民营医院出现了持续的亏损,很多院长问我这件事该怎么看怎么办呢?给到大家一个数据,澳洲在推行单病种限价的时候,大概有1/3的医院倒闭了,现在中国正在推行单病种限价,那这个问题不止会在2018,在2019、2020,这连续三年的时间持续困扰着民营医院。所以今天重点来谈谈民营医院怎么样来解决亏损的问题。

具体通过一个案例的分析,来看我们是如何帮一家县级二级综合医院扭亏为盈的?

先看问题的表现,这是一家县级的二级综合医院,医院设备好、大楼高,那为什么会一直亏损?这家医院已经成立了三年,但在三年内一直处于亏损的状态。在刚开始建这家医院的时候就是以超越公立医院为目标的,所以设备最先进,住院条件最好,这也是医院的竞争优势。那刚建成第一年的时候,无论从硬件还是技术、住院条件,可以说引领着县里的医疗发展,医院也红火了一阵。

而在一年的时间里,公立医院进行了改造,建了大楼,上了设备。那县级民营医院拥有的设备公立医院上的更好加上公立医院原有的品牌和专家优势,就导致这家民营医院连着几年的时间一直处于亏损状态。老板是个外行所以就聘请了公立医院退休的老院长,那院长在医疗安全、医疗质量的保障上有着丰富的经验,但为什么医院会一直处在亏损?在后面会跟大家来详细分析,做出诊断。

第二个问题的表现就是老板三年前就听尚思易成的课并想导入模式,结果所有的人反对,所以就没引进。三年以后老板聘请的经营院长也走了,医院成功的亏损了800万,没有人为亏损负责。老板认为院长要负责,院长抱怨没有患者我怎么负责。那在相互抱怨,相互指责中过了三年,最终这个院长还是走了。


第三个老板一直拖延决断,一直亏损。老板主要是担心团队流失、担心模式无效、担心没有效果怎么办、担心团队跑了怎么办,为什么问题一直存在却没有人解决?总结原因是:老板不会,全院不会,老板没有直面冲突,核心的问题就一直没有解决。

在这家县级二级医院三年亏损了800万以后,最终还是找到我们尚思易成接手,让我们去解决这个问题,那我们针对这个问题采取了以下四个措施:

先要导入医院管理模式,我们要知道要想让对方改变某种行为,首先要找到对方在乎的成果并帮助他们和成果、行为建立起关系。那我们看从哪几个方向上做了诊断,具体的四个措施是什么?
 

第一个措施:要找到医院亏损的核心问题,我们的核心诊断是老板不直面冲突,导致问题得不到解决。具体的表现就是不胜任的人一直在管理岗位上,没有为人为利润负责,也没有利润的考核。没有利润的核心是因缺患者。缺患者院长指责老板,老板就觉得聘请你来当院长就是负责全面经营的,怎么还能来指责我,最终得到的结论:老板不会,全院不会,老板也不愿意负起责任。

那在两难之中该如何兼顾?第一稳住团队,第二严格管理。没有严格管理,哪有好的成果。所以我们在这里面看到的是两难之中都要兼顾,缺一不可,稳住团队是核心,但只有团队没有严格的管理医院很难生存和发展。

第二个叫营造安全的气氛,要稳住团队,那我们要采取怎样的方式来营造安全的气氛呢?在导入模式前老板最担心的是老专家的反对,从公立医院出来的院长反对。

所以我们去开启动会的时候,首先肯定老专家的贡献,感谢老专家,在退休了以后依然要发光发热作出贡献。这个行为就证明老专家专业水准和敬业精神一定是过关的。那在启动会的时候,老专家坐在前排认真的投入学习,这说明有老专家就是医院的镇院之宝,所以要向老专家致敬。所以请所有老专家到台上来,年轻的专家起立向老专家鞠躬行礼。这就叫做从今天开始起树立对专家尊重的形象。

在内部,当着患者及患者家属的面,从行为语言上要尊重老专家,感谢老专家,感谢管理团队,三年以来的不离不弃,虽然医院三年没有盈利,但是员工尽了自己的力量,作出了贡献。医院缺的是来患者模式。正如老院长所讲:巧妇难为无米之炊,没有患者怎么去治疗怎么出疗效。所以我们要营造一种肯定、认可原来团队的氛围。只有肯定、认可还不行,还要提出更高的目标。

接下来就是如何实现在去年基础上营业额的倍增,经过精确的计算如果能在去年营业额倍增的基础上,医院基本可以扭亏为盈。所以我们就设定了倍增收入的目标,倍增收入要找到原始的动力,原始的动力就来自于医护团队的收入倍增。所以在干工作之前,先把利益和好处讲清楚,好处在于:医院营业额翻一倍,那员工工资就翻一倍。用肯定专家,肯定管理团队的方式,制造一种安全的、认可赞同的气氛。把我们的过去的团队和医院绑成利益共同体,事业共同体。

第三个叫分清能力和动机。动机是任何行为的背后都有正面的动机和意义,团队也有做好的想法,之所这三年没做起来实际上都有客观的因素,这个医院属于新品牌,新的医院在患者心目当中要树立好的认知需要时间;同时医院缺少有效的来患者模式。所以要先肯定所有团队的正面动机,肯定每个人在自己的岗位上尽了全力。

第二个方面叫能力,排除核心的障碍。我们做了一个调研,给出的诊断是产品设计上没有和公立医院有区别和差异化,因为这家医院模仿公立医院上了最先进的设备和大楼,但是公立医院很快在这方面进行了超越。总的来说在这里面医院缺少了产品设计的模式。于是我们导入了产品模式,来提升医疗服务产品跟公立医院的差异化。

其次能力方面就是医院无法给患者完美疗效体验。而真正要想把服务落实下去,让患者感知到医院的服务好是有难度的,所以我们导入了服务模式。缺患者是医院核心的核心,而我们诊断是不但缺患者,还缺人为来患者负责,更缺自费患者。

第四个叫明确行动计划。我们要做到责任到人,明却完成的时间,于是做了五个具体的行动计划。

第一个组建来患者部门,按照1.5比1的组建,就是一个医生护士要配1.5个来患者部门。那该如何养起那么多来患者的人?我们的措施是:将康复了的患者发展成转介绍成员,明确责任这件事就有张院长负责。再导入来患者模式来支持、训练和组建这个团队。人多了以后就借助大家讲病这个小程序和院长微课堂公众号,大家讲病的小程序和院长微课堂公众号上有推广中心,推广中心能清晰的知道这个患者是谁介绍来的,就用这样的一个工具来支撑1.5比1的来患者部门。那这个来患者部门我们称之为随需招聘,也就是用兼职的方式帮我们来做这些事情,那在六个月的时间把就可以把队伍组建起来。

第二个叫重组医疗中心,因为原来没有医疗中心的概念,医疗中心负责提升医疗和服务质量,然后制定考核指标,把转介绍率、复诊率、增长率作为对医疗中心数字量化的指标,除了考核还要实施淘汰制度。

第三个叫整合行政中心,原来的后勤保障、人力资源、行政、公关、监督、导医、客服部等部门整合成为行政中心,然后集中管理成为三大中心即:来患者中心,医疗中心,行政中心,通过调整组织架构实现权力的再分配。

第四个制定了一千小时的训练计划,无论是医疗质量还是服务水平上必须要有一千小时的训练计划。一千小时训练计划要是没有内容,没有老师怎么办?可以要求全院的人,每个人都购买院长微课堂的年卡,每天15到20分钟学习学完了以后小组讨论。

第五个考核淘汰不合格的人。实施每个月一考核,累计六个月进行淘汰一次的制度,通过考核淘汰逐步转换医院的管理风气,叫能者上庸者下。
 

我们采取了五个具体的行动计划一年以后取得了什么成果?首先是稳定了原有的团队,老板最大的担心时组织模式导入以后人员出现变动,在模式导入以后不但核心的部门没有变动,而且在原有的基础上快速的组建了来患者部门,通过整合组织调整成立了三个中心,来患者中心、疗效中心和行政中心,通过重新权力划分,这样就调动了五个部门的积极性。

第二个通过一千小时的训练赋能,见到患者需要帮扶,就马上去帮助,因为有责任到人,首见负责制。原来看到患者需要帮助,员工都是视而不见的,听到患者的帮助需求也听而不闻。

第三个砍掉了没有疗效的部门,原来医院是综合医院科室多。半年一考核,没有疗效的砍掉,这样提升了患者的口碑,提升了转介绍率。新组建的来患者部门,最终实现了区域患者量的提升,实现一年扭亏为盈,这对于投资人、股东、老板来讲都是一个可喜的成果。

总结归纳可借鉴的三点:也就是如果我们医院也正在处在亏损的状态,有哪三点可以借鉴?

首先要稳住原有团队,通过组织架构调整,成立三个中心,来患者中心、疗效中心、行政中心,重新划分权力。通过这样的调整,来调动员工积极性。

第二个要组建来患者部门,加强来患者。核心要有自费患者的一个百分比,从1%到5%设定这样的目标。

第三个就是组织架构模式调整到位了以后,需要做一个一千小时的训练。

以上就是院长微课堂为你讲述的医院持续亏损的问题、现状、措施、成果可借鉴的三点的全部内容。希望对你的经营有所帮助,假如你感觉有价值,立刻分享给院长朋友。微学习日改进,来患者赢未来。如您有医院培训方面的问题欢迎联系我们。

 
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