在医院经营中，执行力的强弱，直接决定着医院营收目标能否得以顺利实现，因此，提高个人和团队的执行力，是医院管理者的头等大事。

但是有很多院长发现，自己对运营医院有很多想法，却往往不能很好的实现。

这时候院长们都觉得是自己员工执行力差，实际上执行力强弱只是现象，要有提高员工执行力的机制才是本质。通常民营医院会选择医院培训来提升执行力，但是往往治标不治本，医院培训需要根据不同的医院来制定培训的课程。首先我们来看一下医院员工执行力差的原因有哪些？

医院员工执行力差的原因

不知道干什么

大部分民营医院在招聘医护人员入职后会开启对于医院工作的培训（简称医院培训），让医护人员知道自己的工作职责，以及医院的文化、宗旨。但是有的医院并没有进行医院培训，也没有明确的能够落实的战略规划，这使员工得不到明确的指令

还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和医院脱节，医院工作得不到很好执行。
 

员工不知道怎么干

许多民营医院在招聘员工后，要么没有医院培训直接上岗，要么医院培训没有针对性和实操性。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干也没法对下面的人说清楚，最后导致真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

工作干起来不顺畅

如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

医院亦然，员工满怀热情去做事，但是医院却不能提供各种必要的支持，那么员工热情会被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

大部分医院管理者对于这类情况通常会选择通过医院培训来解决，有一部分是可以“歪打正着”的通过培训工作来解决的。但是还是有一部分医院在经过培训后，并没有什么改变，这也是在对医护人员进行医疗培训事没有抓住重点。

不知道干好了有什么好处

古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可随意抢掠。结果士气大振，一天城破。

在医院也大都有对员工的激励措施，但是在制定激励措施时却往往犯一个错误：

把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来每个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金，这样使激励政策的作用大打折扣。

知道干不好没什么坏处

如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：

一是没有评估;二是考核指标不合理;三是处罚不重或没有处罚。

员工执行力差总是有这样或者那样的原因，但是只要做好这5个关键点，就能够让医院团队的工作效率至少翻一倍！

关键点一：服从

服从，讲究的是大格局。医略认为要从三个层面自上而下进行考虑：服从目标、服从患者和服从领导。

1、服从目标

所有的工作，都是为了达成某一目标。目标，起着方向性的指引作用。但在实际工作中目标的制定，并不都是科学的。

那么，医院管理者在工作过程中，该如何制定目标呢？

一是目标要具体，越具体工作中就越好把握；

二是目标要可以量化，便于医院量化考核；

三是目标要是可实现的，合理的目标，会激励士气，不可能实现的目标，大家就会集体无视。

服从患者

患者始终都是我们医院中每项工作的出发点和落脚点。

服从患者有两点含义：一是洞察患者需求，二是实现患者的需求。

表面上看，患者需要的是权威专家、先进技术、便捷服务，实际上他渴求的却是更有效、更安全、更快速的诊疗服务。

如何建立起患者对医院品牌的忠诚度？

那一定是医院先要忠诚于患者，服务于患者，然后患者才会忠诚于你。

服从上级

在计划未定以前，每个人都可以畅所欲言，提意见、提建议，一旦达成共识、确定方案，剩下的就是执行。

有少数不同意见，可以保留，但对方案的贯彻一定要彻底、要服从上级的工作安排，这是基本的原则。

不过，服从上级也要注意一点：要明确直属责任上级，大家只对他一个人负责，可以层级递进。否则指挥的人太多，反而会让一线执行人员不知道该听谁的。

关键点二：速度

力求速度，就要打好配合。在一项计划的实施当中，会涉及到个人执行、团队执行和医院支持三个层面。

想要有速度，那么首先各团队之间要做好分工、对接，将工作流程合理规划，使工作能够流畅推进。 

涉及到个人执行环节，首先管理者要激发执行人员的主观能动性，其次医院要有合理的激励制度让激励到位，去刺激员工的执行潜力。

所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、医院里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

而兑现到位就是医院说的话一定要算数，因为医院原因造成的中途政策变化也不能影响医务人员的年度奖金。

关键点三：细节

细节决定成败，这是做所有工作都必须认真对待的一个真理。

所以强执行力是指：既要能保证整体上的进度和质量，同时在细节的把握方面也能做到尽善尽美。如何实现这一目标呢？两点建议：

事前尽想，提前安排

要尽可能地把工作进行合理拆解，分成不同的阶段，越细越好，一方面便于执行人员入手，另一方面，便于他们在细节方面执行到位。

事中尽察，及时改进

在执行方案的过程中，要尽可能地去观察每一个细节是否到位，或者有哪些细节之前尚未注意到并及时改进。

再完美的计划，都有可能出现意料之外的细节问题。当出现问题的时候，我们首先要在脑子里复盘，弄清楚在之前的工作中该如何做，能避免这样的问题出现。

这样，能够防止我们在同一个地方跌倒两次，然后，才是集中精力去解决这个问题。

关键点四：反馈

反馈机制，是医院各项工作推荐必须建立的制度，便于管理者及时了解工作的进度和程度。

建立反馈机制，首先就要确定责任人，具体的事情具体到个人，然后制定工作流程表，确定好时间节点。

作为医院管理者，要对工作流程表的内容十分熟悉，这样方便自己自己整体把握工作进度，对于各小组负责人，要确定反馈时间和反馈内容，把工作做在前面，把意外挡在外面。

对于执行人来说，工作推进如果顺利，就及时反馈进度，这样便于管理者根据实际情况调整计划，如果推进过程中遇到了困难，且自己无法解决，就更要反馈。

关键点五：考核

重要的是做到考核有效，那要做到三点：

一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并不少见。也有很多医院的考核面面俱到，但是指标过于分散，这同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的民营医院，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善医院的管理，造成了医院管理水平和医院规模严重的不匹配。

当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变思想，抓住提高执行力的真正关键点。